导语：比“产业链”重要的是“价值链”。
啥叫全产业链？
全产业链是中粮集团提出来的一种发展模式，是在中国居民食品消费升级、农产品产业升级、食品安全形势严峻的大背景下应运而生的。
全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。
有哪些特征？
全产业链最重要的环节是两头：上游的种植（养殖）与下游的营销，重中之重，是上游的自给。全产业链模式使得上下游形成一个利益共同体，从而把最末端的消费者的需求，通过市场机制和企业计划反馈到处于最前端的种植与养殖环节，产业链上的所有环节都必须以市场和消费者为导向。具体起来，它有以下特征：
1.能往下游延伸、附加值高、上下游资源配置平衡、创新与品牌贯穿始终；
2.为同一个目标有意设计的多环节、多品类、多功能有机结合的、整体运作的组织，就像一部机器、一盘整棋；
3.对从源头到终端的每个环节进行有效管理，关键环节有效掌控；
4.各环节相互衔接，整个产业链贯通；
5.不同产品线之间的相关功能可以实现整合或战略性有机协同；
6.是以客户和消费者引领的产业链，在这个模式下，在中间环节会有多个“出口”，最终“出口”是消费品。
因此，从它的特征来看，能玩得起“全产业链”的，必须符合2个条件。首先必须有完善的供应链，这是产品销售的基础。其次需要雄厚的资金，这是打造全产业链坚实的后盾。
怎么发展？
“全产业链”的根本，就是以消费者为导向，这将消费与生产环节连接起来，让消费者参与到生产环节，以期留住客户。发展农业全产业链，这些模式的优势值得借鉴！
专业市场带动型
建立农产品专业批发市场，大批中间商在专业市场进行批发交易，中间商再分别联系农户和消费者。专业批发市场是整合产业链的关键。
深圳布吉农产品中心批发市场是国家级中心批发市场，布吉批发市场在多年发展中探索出物资集散、价格生成、信息发布、标准化建设、商品促销、服务引导、产业带动等七大功能，构建了“公司+销地批发市场+产地批发市场+中介组织+基地+农户”的产业化模式，实现了种养加、产供销、贸工农一体化经营。它不断延长农业产业链条，把分散的、小规模的农户有效组织起来，以其带动和示范作用，实现农业和农村经济结构调整，推进农业产业化发展。
农民合作组织带动型
农户在自愿互助的基础上成立各种类型的合作经济组织，合作经济组织自己从事农产品的加工和销售，向产业链后端延伸。
台湾云林县汉光果蔬生产合作社是台湾现代农业发展的成功典范。该合作社注重组织性、效益性和企业性的有机融合，与农户利益捆绑，实行“小农制、大农企”，构建了组织供给、生产管理、分级包装、即食加工、研发仓储、行销物流全方位一条龙的作业模式。由社员产销班、产地农民、进口商、产地市场等提供相应的农产品，由汉光合作社组织、供给、生产、管理、分级、包装、加工、即食、研发、仓储、行销、物流，并将产品依不同需要做有效分级。既为农户提供各种服务，又通过两者的收益捆绑，改变过去传统农业分散生产、销路不畅的困境，实现多方在流通、加工、包装销售等各个渠道中共赢发展。
“龙头企业+合作社（基地）+农户”型
由一家或几家农业龙头企业通过订单农业、股份合作、全程（半程）服务等形式与合作社（基地）形成紧密合作关系，构建“市场牵龙头、龙头带基地、基地联农户”的农业产业链经营模式。
内蒙古乌兰察布市被誉为“中国马铃薯之都”。基于乌兰察布市农业产业的现状，决定建立以“马铃薯种薯产业”为核心的现代农业科技产业示范园区。园区通过技术合作和兼并收购的方式扩大种薯生产，在马铃薯优势产区建设种薯生产示范园；与种植大户联合建设种薯扩繁基地，并适时介入种薯生产物流环节，将基地进行串联。按照“企业+专业合作组织/种植大户+农户”的组织结构，开展马铃薯的生产销售，构建高端薯产品品牌，延伸薯产业链条。
乌兰察布马铃薯在北京北站的广告
产业集群驱动型
农产品加工（流通）企业在空间（产业园区或物流园区）集聚，带动当地特色农产品或优势农产品的基地化生产，以及相关服务行业的空间集聚，形成“产业园区+物流园区+服务基地+区域农业”的产业体系。
我国最典型的农业产业集群莫过于我国的“蔬菜之乡”——山东寿光。蔬菜种植方面，寿光注重规模经营，专业化分工，标准化生产，发展了一批大型蔬菜生产基地，聚集了大量的农业产品加工业，形成了一批规模较大的龙头企业。流通体系方面，建立蔬菜专业批发市场，培育蔬菜经营公司、蔬菜运销专业户、协会等中介组织，这些主体高效运转保证了蔬菜的快速流通，使寿光蔬菜远销海内外。
功能拓展型
近年来一些地方拓展农业功能，将农业生产与文化、旅游业融合，形成休闲农业等新兴农业产业链。
神农岛观点：95%的企业不适合搞全产业链
在全产业链理念上，中粮扛了一杆很好的旗，但也无意中“误导”了很多企业，一哄而起都在搞全产业链，资源分散，大而不强，多而不精，不能自拔，非常痛苦。
全产业链看上去很美，所以很多企业陷入误区，企业越小，想法越多；销售越少，产品越多，95%的企业是被撑死的，而不是饿死的！
神农岛特邀顾问、福来咨询联合创始人、总经理，中国人民大学品牌农业课题组副组长郝北海认为，95%的企业不适合搞全产业链。
苹果、雀巢、立顿......这些全球巨头企业，没有一个是做全产业链的。他们只做产业价值链的两端：技术和品牌，其他环节整合全球最好的产业链资源为我所用，成为产业链的组织者与整合者。
正大集团，为了更好地打通中国零售终端，除了旗下卜蜂莲花超市，还大规模自建“正大优鲜”生鲜专卖店，但几年下来，“正大优鲜”做得并不理想。但其在泰国收购的7-11却很成功，也很强势，成为正大生鲜产品最重要的战略渠道和终端。
联想佳沃与鑫荣懋的战略整合，好想你对百草味的战略并购，都是优势互补，强强联合，是“1+1＞2”的经典例证。这也充分说明了“战略并购”是一个有效的全产链整合手段，并非一定要自己平地起高楼。
比“产业链”重要的是“价值链”。
企业最容易犯的毛病就是“贪大求全”，“全产业链”发展，忽视“价值链”业务、核心产品。如果能从产业链到价值链，把一个环节做强做透、做到不可替代，那么所有的环节你都可以打通。通俗来讲，就是我们先打好一口油井，然后建好一个油田，再建好一座炼油厂。大道至简，有钱也不可以任性。
从事品牌农业工作多年，郝北海提出过一个“针尖理论”：小就是大，大就是小；多就是少，少就是多；快就是慢，慢就是快。
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