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本报告将阐释不同企业如何基于业务规模和资源禀赋创造价值，并对成功加以评估。本报告将解决三大基本问题：
—如何评价自身生态圈价值创造战略是否成功？我们已经明确了生态圈企业的四种类型：区域性龙头企业、大型传统企业、数字化初创企业和互联网巨头。利用战略性或经济性指标，这四类企业可以按照自己选择的战略类型（或价值创造路径），衡量各自的成功度。评估标准取决于它们选择的战略类型。
—生态圈战略创造了哪类价值？生态圈企业的价值创造来源因其所选战略类型不同而各异，也随着战略的演变而变化。
—为捕捉生态圈价值，企业须具备哪些关键能力？基于对成功企业的分析，我们认为6项关键能力有助于企业捕捉生态圈价值：1.高级分析、2.敏捷开发和运营，3.有效的治理模式（允许企业进行投资组合布局）、4.大中台（整合核心能力、取得最大协同效应）、5.创业型人才，以及6.稳定的合作关系。
这份战略手册旨在帮助企业管理团队通过生态圈战略创造出更大价值，并引领他们完成这一旅程。
如何衡量生态圈价值创造战略是否成功？
由于生态圈极为复杂，因此通过合适方法挖掘生态圈战略的最大价值极富挑战性。我们建议企业根据自身发展目标和资源禀赋来选择正确的战略及评估标准。本章会根据具体企业类型及其选择的战略，探讨相应的评估标准和指标。
大部分跨国企业纷纷着手制定生态圈战略，资本市场也已经认识到此项工作的价值。根据麦肯锡对多家企业的研究，银行、保险、科技及零售业企业在生态圈价值创造方面表现得最为活跃。
但是，生态圈存在多种形态和规模。它们囊括了不同的商业模式，包含的经济效益也非常复杂。这种复杂性也解释了为何大部分试图复制谷歌和亚马逊等成功经验的企业都很难成功。通过分析四种不同类型的企业，我们将揭示出它们是如何通过独特方式创造价值的。
四类企业及其价值创造路径
如前所述，我们已经按照业务规模和资源禀赋划分出四类生态圈企业：区域性龙头企业、大型传统企业、数字化初创企业和互联网巨头（图1）。我们对规模的定义是，一家企业在其主要市场服务的客户规模。另外，我们也对大型传统企业和互联网企业的资源禀赋做了区分，因为传统行业（如金融服务、零售、电信）企业的资源禀赋往往都是有形的产品和服务，而互联网企业的资源禀赋——IT基础架构、数据、数字化渠道——往往是无形的。
各类型企业的增长轨迹也将有所不同，选择的价值创造路径也各异：
1.区域性龙头企业
这些企业往往是传统行业的区域性企业。它们的生态圈战略是利用核心产品吸引新客户，从而创造价值。面对来自数字化服务提供商的竞争，通过银行网点或零售门店等旧有渠道吸引新客户的难度加大。因此，很多本地龙头企业试图利用生态圈合作伙伴的数字渠道迅速获取新客户。
例如，南京银行自年起同度小满金融和金融等线上消费金融平台合作，为消费金融业务揽客。根据该行年的年报，到年，它的零售客户数量翻了一番。
2.大型传统企业
这些企业一般是传统行业里的大型企业。它们的生态圈战略是，利用核心产品获得新客户，同时交叉销售新的非核心产品，以此创造价值。尽管大型传统企业坐拥庞大客户基础，销售渠道也很活跃，但它们同样面临着数字化企业的竞争。如果大型传统企业既不能通过创新为核心产品开发出新的用例，又无法提升交叉销售，就有可能面临新老客户流失的窘境，将市场份额拱手让给互联网企业。
拥有万名保险代理人的平安集团是中国领先的保险公司。平安集团通过数字化生态圈获取新客户，并推动交叉销售。平安生态圈能给客户提供一系列生活服务，包括金融、医疗、汽车、房地产以及智慧城市。它还孵化了几家科技公司，如针对消费贷和理财业务的线上金融市场陆金所（年），以及面向个人用户的医疗平台平安好医生（年）。
通过平安好医生平台，新客户可以购买该公司的保险产品，而现有保险客户也可以使用医疗服务。年到年，平安的零售客户数量增长了一倍多，平安好医生现已覆盖15%的中国人口。根据平安公司年报和专家访谈，其总营收增长了%以上。近几年，平安在金融服务生态圈下建立了壹账通系统，在智慧城市下建立了HR-X系统，旨在通过公司内部能力商业化，服务企业客户。
3.数字化初创企业
初创企业生态圈战略的重点，是通过获取新客户、交叉销售新产品和扩充核心产品组合来创造价值。它们倾向于先利用有限的产品或服务营造规模，然后通过参与生态圈实现产品组合多元化。
例如，Grab成立于年，初衷是提供网约车服务。年年中，它开始提供外卖、数字化内容和金融支付服务。从年到年，它的App下载次数增加了两倍，营收也增加了10多倍。
4.互联网巨头
这些企业都是传统互联网公司，它们拥有庞大的客户基础和成熟的数据和基础架构。它们会兼用三种战略创造价值：利用核心产品获取新客户，交叉销售新产品，以及打造端到端的解决方案。通过产品和服务的多样化，互联网巨头可以增加客户触点，壮大客户群体，获得更大的钱包份额。它们还利用数据和基础架构能力向新客群提供各种解决方案。
亚马逊就通过一系列自我强化的新业务提升了新产品交叉销售能力，例如7年推出的Kindle和年推出的Echo。亚马逊还在年收购了全食超市（WholeFoods），布局线下零售业以获取新客户。年到年，它的客户基础增加了三倍，客均营收几乎增加了两倍。亚马逊还成立了亚马逊云服务（AWS），在提升亚马逊核心业务运营效率的同时，向其他企业提供云服务。这家零售巨头的年报显示，6年推出的AWS业务给亚马逊年的营收贡献了7%的份额。
价值创造的关键评估矩阵
考虑到企业自身规模及资源禀赋不同，它们通常采用一种或是几种战略组合来创造价值。下文将详述各类战略，并通过案例说明如何最好地评估每种战略成功与否（图2）。
类型I：通过建立合作关系或自建生态圈推动核心业务增长。
采取这种战略的企业，通常具备一个或多个主力核心产品，并拥有强大的价值主张。这类企业很多属于传统行业，产品渠道也较为传统（如银行网点和零售门店）。但是来自数字化企业的竞争已经削弱了它们的渠道能力。为了应对入侵，传统企业建立了生态圈，以便获取新客户，深化和老客户的关系。
虽然核心产品组合丰富的大型企业能够创建自己的生态圈——如丹麦丹斯克银行的MobilePay和印度国家银行的YONO平台，但小型地区性企业往往缺乏必要的技术能力，也承担不起失败的代价。因此，对于小型企业而言，与强大的渠道方合作，提升核心产品的易得性和吸引力，是较为安全的替代方案。这里举两个例子，一个是南京银行与度小满等线上消费金融平台的合作，另一个是日本新生银行与T-Point的合作。
评估指标
对这些小型企业而言，战略性指标（如业务规模和用户粘性）和经济性指标（如营收和获客成本）都是必不可少的。希望通过与强大的渠道方合作、获取新客的企业，必须确保合作关系下的获客成本更低，并且能够推动营收增长。如果一家企业自建生态圈（通常是大型企业），首要考虑的一点就是生态圈能够赢得新客和留住老客。这样一来，在迅速拓展规模之后，它就能获得更多经济效益。生态圈企业首先应侧重战略性指标（如规模和用户粘性），只有具备一定业务规模后，才应侧重经济性指标（如营收）。例如，丹斯克银行的MobilePay起初是免费的P2P支付解决方案，在积累了一定规模的客户群和实现用户粘性增加后，才逐渐通过提供增值型平台服务来收取交易费，进而从商户那里赚取收入。
类型II：针对现有客户拓展网络和产品组合。
拥有庞大地区或全球性客户基础的互联网企业往往选择进入某个生态圈，以增强用户粘性，通过交叉销售来提升现有客户的终身价值。市面上的成功案例显示，企业一般采用两种方式获得交叉销售价值。第一，增加客户触点。例如，如果某个平台既支持支付又能叫外卖，那么用户就会花更多时间使用这个App。第二，将交叉销售融入客户旅程。例如，中国电子商务巨头阿里巴巴就会面向商户提供支付、物流和其他服务。然而，利用生态圈开展交叉销售可能极富挑战性，对于习惯于处理特定需求的传统金融机构来说尤其如此。
企业可以基于当前成长阶段和远期目标判断，究竟是自行还是与其他生态圈企业合作推出新服务。当这些企业推出一个新产品或服务时，它们倾向于补贴顾客，向商户收取额外费用。
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